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好文我顶(“台湾电脑教父”眼中的华人商业未来：商业竞争的下一战是全球资源整合能力，而中国企业的下一个挑战在于文化
自2004年底将自己一手创立的宏集团一分为三，并藉此退休，华人商界最富国际化经验，也最热衷分享得失心思的施振荣便淡出了镁光灯。
如果比起台湾新任首富郭台铭、因EeePC而成为全球焦点的施崇堂，或被誉为“盖茨的秘密武器”的HTC总经理周永明，今天的施振荣多少显得有些落寞。但人们很难否认的是，无论将代工生意做至极致的郭、依靠一款突破性产品广受关注的施，还是与全球业界领跑者紧密捆绑的周，他们今天所行走的道路，在过去的三十年间施振荣都曾走过。而且，即使已退居二线，施振荣仍紧密见证着华人企业国际化的最新征程：2005年，明基集团激进欧洲，接取西门子的移动业务，却只用了16个月就亏损逾8.4亿美元，最终黯然离场；2007年，宏集团又先后买下Packard Bell和Gateway两家欧美电脑公司，跃居全球电脑产业第三位。
新的角色下，一向长于感知未来的施振荣究竟看到了什么？这是2008年6月《环球企业家》对其进行访问的一个核心命题。未改初衷，施仍对打造全球品牌念念不忘，但今天的施更有耐心，对进退节奏更有把握。
下一战：全球资源整合GE：我们看到现在有这样一种趋势：微软、谷歌、苹果这些全球顶级的科技公司，都在将精力从电脑转移至移动业务，或者说，通过软件能力来提升服务能力，这会不会带来一个行业的游戏规则改变，让联想和宏基这样纯粹的电脑公司在接下来遇到更大的挑战？
施振荣：美国人利用了全球化的资源，在微笑曲线的左右两边走，就抛弃了中间的制造环节。这个事情有两个结果。对于美国的好的一面是，服务的收入在整个经济体里面占三分之二，他们专注做服务，创造的价值比制造要高，同时也在提升竞争壁垒。美国这么做了，按照他们的游戏规则，我们想要淘汰他们是不可能的。但另一面是，目前美国企业的制造能力是比较弱的，制造对于人类的很多需求是一个基础，它毕竟还占三分之一的经济收入。那么，在这个领域我们想办法获得绝对的竞争力，并不断提升延展创新的能力，不断提升服务品牌行销的能力，美国公司的人才也会因为创新不够，而加入我们华人的团队。你看，现在PC产业的前五名里有三名是华人公司。别人进步时，我们只要跟的越来越紧，他们会的我们也会，我们会的他们不会，到那时就是我们的市场了。
GE：但也有另一种情况，就是一个行业出现安迪•格鲁夫说的“10倍速变化”。TCL在收购汤姆逊的电视业务时候，它的制造不错好，但它没有预测到电视业的竞争力从显像管变成了液晶和等离子。
施振荣：实际上都是可以预期的。重点不在预期，日本人为什么在最近的行业变化中输给美国人？就因为他反应慢。
GE：那么核心竞争力应该是对变化的反应能力？
施振荣：今天最重要的能力是整合全球资源的能力。第一个是自己要有独到的核心能力，第二个就是要借用他人的想法和能力。美国在这方面最厉害，制造靠中国，软件靠印度。日本人做事都要自己做，就会在巨变的时候跟不上。在国际上竞争，不能只靠自己的资源，可惜日本人不一定有这种开放的文化。形成观念在先，培养能力在后，最后建立一种新的核心能力。
GE：整合全球资源的能力是不是比在全球打品牌的能力更难培养？
施振荣：两个是一个东西。你要打造全球的品牌，打拼全球的市场，那么打品牌的人就必须是整合全球资源的人。整合资源的关键，是设立一个机制，让所有人分享利润。比如说苹果公司，人们都看到一款音乐播放器iPod ，可它整合了大量的资源：它自身的设计能力、韩国公司的芯片、台湾的制造企业、全球音乐公司的资源。最重要的是，它靠它的品牌建立一个新的生意模式：做音乐的人怕出唱片卖不出去，又怕放到网络上不付钱，所以苹果做网络音乐平台让音乐人有收入。薄利多销，成本降低，让利润不为零，才有新的生机出来。
GE：你认为制造仍然很重要，可现在中国制造也遇到了很多挑战，您怎么看这个问题？
施振荣：站在企业家的角度，这是成本提高了，但是从社会和谐发展的角度来看，工资的提高是经济追求的正常目标。我们发展经济的目标就是生活水平的提高，成本提高我们应该很高兴才对。应该说，成本上升这种情景是你要考虑到必然因素之一，你必须不停考虑下一步要如何建立新的回旋能力——所以我才提出“微笑曲线”这样一个概念。 制造业很多人都会做，但是随着竞争越来越激烈呢，你只会这个，价值会越来越低。可价值的提升谈何容易？这种能力的建立是文化的问题。制造比较简单，因为变数少，一旦发展创新，变数就多了。反过来你做营销服务的话，塑造文化更难了，你要服务的对象市场不同、文化不同、喜好不同，且在不断的变化，在这样的情况下你需要培养为他们创造价值的能力，难度超过技术创新。 这谈何容易？所以要让创新成为一种风气。我强调“不留一手”就是想让一个组织影响更多组织，一个产业影响更多产业。这需要两三代人来开创。做制造，十年的功夫就达到世界级水准，塑造创新文化要二三十年，而打造服务的品牌和文化要三五十年。
GE：其实像李耀等人都有一个夙愿，就是用一代人时间完成品牌的国际化，索尼也的确做到了这点。为什么它能做到？
施振荣：索尼的确在盛田昭夫那代人就完成了真正的国际化，但索尼在日本也是很独特的案例。首先，它的制造、品质和效率都在日本是决对领先。其次，它的技术、产品在美国、欧洲也都没有竞争对手，只有日本的竞争者。在这两个客观情况之下，本来那时索尼还是制造业的文化，但它第一个放弃代工，在全球做自主品牌，就走在了日本其他企业的前面。
GE：你说要成为制造方面全球顶级公司大概需要十年，研发创新方面需要二三十年，品牌服务方面大概需要三十年到五十年的时间来培养。但我们也看到，像谷歌这样的公司不到十年就成为了全球创新的典范。像这些公司我们究竟能不能学习呢？
施振荣：我要特别强调这就是品牌国际化的一种，有这样的文化就有这样的品牌。欧洲的国际化用了多少年？四百年。美国应该是二战后进行的国际化，因为他们人才济济，再加上美国得天独厚的巨大市场，本来就有鼓励创新、承担风险的价值观，就能够创造出新价值。中国的市场也非常大，也就具备鼓励创新的基础，但华人目前还欠缺国际化的人才。我们很多华人在美国做工程师，也有做CEO的，但华人在国际上营销的世界级专家并不多。比如说比尔•盖茨大学辍学创业，在美国这个环境里，他马上能召集很多经营微软这样一个组织的国际化人才。所以我们华人企业要发展国际化急不得，关键还是人才的培养。
GE：那有没有可能，华人世界出现一家苹果、谷歌一样的对技术或商业模式创造颠覆性价值的公司？
施振荣：如果是想在华人世界颠覆整个做法，把华人的公司变成像苹果这种创新模式，一定要去追求。当然，风险一定比机会大。但是做出来是否会像苹果那样在世界上领先呢？我不认为，因为老外不埋单。 我们要创新，但老外在心里想华人怎么可能创新呢？我就碰到过这个问题。当年我有很多创新的东西在美国是非主流，但现在证明是对的，只是因为和美国人的理念不同，就得不到他们的认同。像X Computer，现在的OLPC和它很像。但OLPC是麻省理工大学提的概念，美国人就认同。宏当年的Aspire是个例外，因为它的设计是美国的Frog Design，美国人认为这是他们自己的作品，全美国媒体都说它是对PC的重新定义。但当时我们国际化经营的能力不足，所以Aspire得到了大家的认同，宏进军美国还是失败了。所以我觉得，华人企业首先要建立国际化的能力。
GE：但2004年底您退休之际接受我们采访时说，对于华人企业来说国际品牌经营的关键是产品和商业模式的创新。这两个观点似乎矛盾？
施振荣：做品牌最重要的还是创新。技术、产品、经营、商业模式各种不同的创新，就是希望这个品牌被差异化。品牌是怎么出来的？靠不断的创新，不断的有效执行，创造给消费者的价值，累积到最后就是品牌。 什么时候我们有中国创新的品牌？我个人认为，华人要领先就要对全球的人类贡献比较大的价值，这需要不断通过创新来影响全人类的生活。如果华人在世界上拥有这样的品牌越来越多，华人的创新就会是主流，因为这种事情是有国际观的。 我们已经证明了我们的商品可以普及化。中国的东西已经全世界都是了，但都是挂了别人的品牌。品牌好的时候，没有人说这是华人的成就，不好的时候，就把“中国制造”提出来。但当我们华人的自主品牌出现在国际上呢，我们就会保护它们，不可能在世界各地破坏华人的形象。我们的目标应该是，未来世界上好的品牌和华人有关，对世界有贡献的公司和华人有关。其实我们现在也有贡献，只是这个贡献，是让生意人，政治家们知道，大众不是很清楚，这就是我们努力的目标。
GE：那么你觉得“龙梦成真”只能是二三十年之后了？
施振荣： “龙梦成真”需要二三十年，但这已经很快了。从宏1986年提出“龙梦成真”，站在宏的立场，以20年前定的目标来看已经实现梦想了，但那是少数人的梦，以全球华人的梦来看的话，今天大家有这个目标，三十年达成梦想是可能的，从历史的角度看，这已经很短了。这个事情在变好，比如华硕的EeePC大家埋单了。
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