荣耀之路

　　2007中国最佳表现公司

　　中国工商银行(601398行情,股吧)、上海大众、紫金矿业(601899行情,股吧)、阿迪达斯……在“世界工厂”备受挑战之时的50位赢家名单

　　最大的、更大的、最大的、更大的……好了，收起这些公司榜单中常见的陈词滥调吧，今年，《环球企业家》第四届“中国最佳表现公司”的评选只有一个标准：上进心。我们去除掉了那些意志消沉或不能对抗商业环境变化的公司——尽管它们可能在市场份额方面居于前列，规模仍大得吓人——而把荣耀给予那些充满战斗意志、不甘沉寂、不断创新以夺取“圣杯”的公司们。 它们是过去动荡一年中的佼佼者。人民币持续升值、次贷危机蔓延和美国经济衰退、原材料成本上涨压力、新劳动法实施、环保和安全监管加强、消费者力量的崛起……无论对于本土企业还是在华跨国公司来说，这些挑战都是共同的，这也使其很难再发现这样的特例：凭借政府支持和垄断优势，一些公司曾经对外部商业环境还可以保持无动于衷。 从去年全年中国GDP增长11.4%来看，中国经济仍然处于上一个经济周期以来最好的发展时期。联合国贸易和发展会议(UNCTAD)发布的报告表明，2007年中国仍然是发展中国家里吸引外商直接投资（FDI）最多的国家，但在全球FDI流入总额中的比重却从2002年7.8%下降至4.9%。这一年，中国面临的挑战和积累的风险也不断加大：持续数年的GDP两位数增幅，累积至今已抵达经济可持续发展的上限；产品调控失衡、资源价格扭曲、经济结构粗放、外向度过高等一系列深层问题的叠加，使经济结构中固有的矛盾凸显。而从去年11月以来高涨的CPI（消费者物价指数），则暗示着一个高增长低通胀时代的结束。 毫无疑问，想赢不容易。在这样的宏观经济背景下，《环球企业家》进行了第四届“中国最佳表现公司”的评选（有关前三届的评选结果详见《环球企业家》2004年2月号、2005年10月号和2007年4月号）。同样地，我们排除了一些不可比行业和企业，针对15个行业类别、总共1500家企业进行定向调查。初步遴选出200家财务表现优秀的企业后，针对其在本行业领域内的增长表现，将本届“中国最佳表现公司”称号给予50家中资和外资公司。它们或位于行业首席，但在过去一年拉大了与竞争对手的距离；或后发制人，与领先者缩小了市场份额差距；有的甚至成为新冠王。 如何赢 意料之外而情理之中的是，中国企业在本届上榜数量上首次超过跨国公司，占据29席，其中前10位也占据了半数以上。 中国工商银行是本届榜单的最大赢家。在西方银行业受困于美国次贷危机之时，中国银行(601988行情,股吧)业收入和利润猛增，工商银行税后利润增长64.9%，并一度成为全球市值最大的上市银行，其国际化步伐也初露峥嵘：在去年10月收购了非洲最大银行南非标准银行20%的股份。 前10席中其余5家中资企业是：紫金矿业、中国国航(601111行情,股吧)、沙钢、国美和格力。国美电器去年实现销售收入424.79亿元人民币，同比增加71.77%。在克服原材料成本上涨、人民币升值对出口影响等不利因素的条件下，格力电器(000651行情,股吧)去年净利润实现83.56%的增长，并且44.33%的销售收入增长远高于中国家用电器行业总产值26.05%的同比增长。上届上榜的海信电器(600060行情,股吧)以及美的、康佳等家电企业亦表现优秀，但其全年利润逾50%的增长均不敌格力。 外资企业中由上海大众、阿迪达斯、惠普和恒生银行占据另外4席。上海大众2007年直销突破43.6万辆，较上年增长34%，高于行业20.4%的平均增长，今年1月，上海大众还迎来了在中国生产的第400万辆轿车的顺利下线。阿迪达斯则在去年已连续6年在中国市场上实现10%以上的增长，在获得2008年北京奥运会赞助商资格后，其一直致力于实现在中国市场对耐克的大逆转，而两者间的市场份额差距也的确在缩小。在PC市场，惠普则再次给予惊喜，2006年惠普中国的增长速度是市场平均增长的1.6倍；2007年则扩大为超过5倍。恒生银行则在去年成为获得人民币业务经营资格的外资银行之一，它没有浪费这一大好机会，其在中国市场的拓展和增速表现优异：净利润182.42亿港元，同比增长51.5%；内地网点增至25个，内地全职员工人数增加436名至1097人。 纵观这些2007年成长优异的公司，它们的共同特点是，都能适应市场的变化而不断修正自己的战略，并勇于创新。更重要的是，它们能迅速把这些创新努力反映在财务报表上——是的，永远都是行动第一！ 另外一个值得再次记取的商业规律是：没有夕阳产业，只有夕阳企业。从本届“中国最佳表现公司”上榜企业的行业分布来看，很难说哪个行业扮演了绝对主力。有色金属行业仍保持了良好的发展态势：产量持续增长、企业经济效益继续提高、投资结构不断优化，投资矿山所占比例增幅加快。行业的良好发展使得本届金属矿产业上榜企业实现零突破并且占据两席。紫金矿业不仅是中国黄金行业中采掘成本最低的生产商，在世界范围内也是同类企业中成本最低的公司。按照中国黄金协会2007年统计数据，紫金矿业黄金产量52.3吨，占全行业19.33%，其中矿产金占10.5%；紫金矿业来自黄金的利润23.87亿元，占全行业26.46%。2005年度至2007年度，公司主营业务收入年复合增长率达121.43%，利润总额年复合增长率达98.13%。 在2007年开启新的整合重组时代的中国钢铁业更是上演了一出强者恒强的大戏。大中型钢铁企业产品全年销售收入19910.74亿元，比上年增长32.81%，尤其是2006年底以来进行了四次大并购的沙钢表现优异，销售收入1155亿元，利润和上缴税收均比同期翻了1倍，粗钢产量首次以2289万吨进入全球前10名，名列第7位。 而保险业的两大巨头中国人寿(601628行情,股吧)、中国平安(601318行情,股吧)在去年的表现亦毫不逊色：中国人寿全年净利润人民币281.16亿元，同比增长95.47%；中国平安则实现净利润155.81亿元，同比增长107.9%。另外值得注意的是，这两家保险巨头亦开始涉足投资领域，并频频出手。 所有成功与失败故事的内在逻辑并不难寻找。正如彼得•德鲁克所说：“整个组织变革的第一原则是，有组织地放弃昨天。”如果认为某种产品、服务、市场和流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择，因为我们总是过高估计了原有产品、服务和市场能继续苟延残喘的寿命。在此犯下致命失误的摩托罗拉、柯达等的教训值得所有公司记取。

　　逆行，绿灯

　　不争当潮流引领者，上海大众通过反复修改老车型来领悟征服中国市场的独门功夫

　　文 《环球企业家》 于欣烈

　　在上海，有这样一家合资汽车公司，对当今业界主流的竞争模式表现出惊人的熟视无睹。它在今年1月上市的一款“新车”，居然是源自于一款投产于1980年代“老古董”的改款车型，而它上一次从国外导入全新轿车则要追溯到5年前。在中国这个拥有全球最多汽车品牌的单一市场，制胜的传统智慧是最新即最好，欧美市场炙手可热的最新款畅销车型才是锋利的武器。相形之下，该公司的“因循守旧”几乎到了令人难以置信的程度。 上海还有一家汽车合资公司，在自主研发方面成绩突出，于2007年完成了合资公司中第一辆自主设计和开发的量产车。同时，该公司以43.6万辆的年销量位居全国第三，并缔造了去年单一品牌车型年度销量冠军，在中国汽车品牌满意度排行中名列第三。总之，无论从老套的销量标准，还是用户满意度、自主研发能力这种时髦要求来看，该公司的表现均属上乘。 而最令人吃惊的是，这两家公司都叫上海大众汽车有限公司。 作为中国第一家轿车合资企业，上海大众在23年的历程中形成了这种自相矛盾的形象。而从根本上，支配这一形象的，是上海大众对保守和创新的独特理解。 或许，这是因为该公司历经荣辱的阅历使其获得了体察中国市场的更为多元的视角。曾被对手赶下全国销量冠军宝座，面临过经销商渠道积压产品超过10万辆的巨大困难，车型老化和市场低迷导致销量严重下滑，而导入国外畅销车型的失败曾久久挥之不去。 这些经历不仅使上海大众成为中国汽车市场发展最有发言权的见证者，而且帮助它提炼出长期征服中国市场的反传统智慧：不单纯依靠新车型导入成为潮流引领者，而是通过精耕细作，比其他汽车合资公司更注重洞察中国用户的深层需求。换句话说，上海大众倾向于以保守的方式来推动创新。 保守风格在一定程度上促使上海大众专注于探求中国消费者难以捉摸的心理。它发现，许多消费者并不完全认同那种已在欧美市场获得巨大成功的汽车，他们需要一款符合中国人审美观点及驾驶习惯的汽车。 基于对这一论断的坚持，在2007年，上海大众毅然成为唯一一家没有依靠全新全球车型获得出色业绩的汽车合资公司。相反，超过90%的销量来自于桑塔纳、帕萨特和POLO三款车型。桑塔纳已销售了23年，但它仍是去年中国最畅销的轿车。从销量上看，帕萨特是凯美瑞去年唯一的对手。根据调研公司亚洲汽车资源的数据，1999年下线的帕萨特去年销量甚至超过了该细分市场曾经的霸主——本田雅阁。 “老三样”之所以能持久畅销，得益于上海大众对经典车型的不断修改。经过外观、内饰重塑的POLO和帕萨特，不断刷新单月销量的历史纪录。事实上，这种模式比广州丰田创造的“凯美瑞冲击波”更有难度，这需要合资公司能够对中国市场变幻莫测的消费趣味给予及时而准确的理解，而且，改款过程中那些超乎想象的繁琐事务是对技术和管理能力的双重考验。在中国这个汇聚了跨国竞争最为激烈的市场，上海大众的做法提供了另一种思路：不盲目依赖新款车型，而是对某种经验主义做出全新的阐释。

　　转折点 44岁的刘坚的职业生涯，集中体现了上海大众热衷于针对本土需求展开研发的特征。1986年，从上海同济大学电气工程系毕业后，刘加入刚成立1年的上海大众。此后的15年里，他曾参与并负责了桑塔纳3000电器零部件系统的开发工作，以及帕萨特B5、POLO的电器零部件国产化工作。随后，刘坚调任离开上海大众，担任过阿文美驰汽车部件有限公司董事长等职务，直到去年10月，他重新回到上海大众担任总经理。 在建于1980年代的行政办公楼里，身材高大、工程师出身的刘坚上任后首次接受了媒体的专访。“从各方面来说，我感觉拿来一款国际畅销车型，可能只会获得一时的成功。”刘坚对《环球企业家》说。 刘坚一语道出了上海大众的切身体会。事实上，国际畅销车型有时甚至 连一时的成功都难以保证。2003年，上海大众的高尔轿车正式下线，但这款畅销巴西市场20多年的明星车型却在中国市场萎靡不振。而2007年，知名的紧凑型经济轿车高尔则在上市四年后面临停产。同样，与国际同步上市的POLO最初也是销量平平，直到经过了上海大众的本地化改款才一举打开局面。作为一家颇具雄心的合资公司，上海大众从这些沮丧的经验中逐步摆脱了对西方明星车型的盲信。 通过不断地改款，上海大众相信对中国消费者的口味日益熟悉。这就是它为何耗费3年时间来开发一款适合中国市场需求的A级轿车——朗逸（Lavida）。作为该公司第一辆自主设计和开发的量产车，朗逸可谓上海大众发展里程中的一个转折点。 在今天的上海大众，关于朗逸的新闻报道、照片和设计样图随处可见，这无疑暗示着：这是迄今为止，该公司历史上最重要的车型。 但显然，上海大众需要为此接受重大考验。一方面，经过一系列在成熟车型上的改进工作，朗逸是其技术和开发能力的全面释放；另一方面，以通用凯越、丰田卡罗拉、福特福克斯等畅销车型为竞争对手的朗逸，朗逸的成功与否决定着上海大众独特发展模式的进程。 为此，管理层对朗逸抱有极高的期望，预计其将会以1万辆以上的月销量超过帕萨特领驭。“我认为这款产品非常贴近市场、非常符合消费者口味……我们就是想把它打造成为A级车的主流品牌。”刘坚说，“只有成为真正的主流产品才可以证明我们的价值，否则的话就是花钱买一个练习。” 大众汽车集团董事会主席文德恩对朗逸的认可给了刘坚相当大的信心。在最近一次集团内部试车活动中，工程师出身的文德恩驾驶朗逸，在各种路面、弯道上测试了这款轿车的极限运转情况。下车后，文德恩告诉刘坚，“我非常喜欢这款车”，并告诉自己的产品经理，朗逸的局部零部件设计可以复制到大众其他车型之中。 这个性格倔犟的老头极少对试驾车型持这种评价，“还不坏”是他通常的说法。因此，尽管不乏鼓励成分，但刘坚还是因此感到兴奋。事实上，大众汽车公司在历史上一直不忌惮于以技术创新制造一些声名鹊起的车型，比如高尔夫和帕萨特，一直以来，上海大众希望将这一传统在中国延续。现在，朗逸要脚踏实地兑现这一希望。 厚积薄发 尽管郎逸是一款自主研发的车型，但上海大众的信心并不来自突破性创新的想象力，而更多源自此前不断累积的改款经验：那些原汁原味的德国汽车在中国工程师的手中变了样，反而大受欢迎。 实际上，这些经验在某种程度上培育了上海大众工程师的工作习惯。通常，他们从市场调研开始，根据中国消费者的喜好定位所有配置。很多跨国汽车公司也在进行本地化开发的工作，但由于研发的主要控制权仍掌握在远离中国市场的总部，所谓本地化只是收集中国市场需求，而后在其他地方完成相应设计。而从桑塔纳改款以来，上海大众就围绕本地需求进行切实的技术开发。 到了2005年，将老款帕萨特改款为帕萨特领驭项目成为上海大众真正从产品导向向用户导向转型的首次尝试。领驭的市场成功不仅验证了该公司开发体系的实力，更是对上海大众的随后发展起到了深远的影响。其实，帕萨特领驭项目自身的诞生过程，在一定程度上也凸显出上海大众独特的创新思路。 当上海大众宣布将之前生产的帕萨特B5进行改款后，一汽大众也公布了类似计划：将制造新一代帕萨特B6（即今天的迈腾）。外界一度传言，由于大众更看重一汽大众，因此才会把这款最重要的B级车型交给后者。 但事实上，率先得到帕萨特B6的是上海大众。它与德国大众签订的合同已经董事会批准，所有该款车型的数据已导入上海大众的电脑系统。“我们甚至已经开始跟经销商询价。”负责产品规划的产品经理部经理吴庆文说。 与此同时，上海大众内部上马改款项目，并把一个1:1比例的车型造型运到德国大众验收。由于得到了后者的认可，上海大众决定将帕萨特领驭的项目提上日程，国产帕萨特B6的项目延后。此举使一汽大众最终得到了这款B级车型。 放弃一款有热销潜力的车型，需要多少勇气？上海大众或许测算不出，但其管理层深知，通过帕萨特领驭这样的车型改造项目，该公司形成了一套更为完整的运营体系。 对上海大众来说，学习如何制造中国用户需要的汽车，远比拿来一款先进的车型更加重要。而且，这使它获得了来自大众总部的更多信任。2007年7月，上海大众与大众的全球研发团队合作开发一款基于德国大众新一代B级平台的全新轿车，新产品将成为帕萨特领驭的后续车型。在该项目中，上海大众负责整个车身包括主要外饰件和内饰件的开发，这意味着上海大众得以逐步进入大众汽车集团全球开发体系。 也是在2005年，上海大众决意展开朗逸的规划工作。时值上海大众成立20年，公司培养了相当数量的有经验的开发人员。他们已经不满足于保守的改款方式，一个全新的开发体验在强烈吸引着这些工程师。 在经过市场调研部门的分析后，上海大众决定自主开发一款A级轿车。造型部门绘制出100张造型效果草图，而后，工程师们从中挑选出20张公认出色的设计图着手进行模型制作。根据对比、分析这些等比缩小甚至和真车等大的模型，这20款设计最终被汇集成一款设计方案。 尽管在朗逸的开发过程中，上海大众工程师的主要任务是按照选定的设计方案，利用大众的发动机、变速箱等零配件模块进行“组装”。但这并不是一件轻松的工作。“这个项目是我们第一次把以前学习到的东西，比如整个德国大众的开发流程，开发标准应用起来。”负责车型开发的产品工程部车身工程科车身总成项目经理牛胜福说。 不过，这款影响上海大众未来的新车完成后，却引发了公司内部激烈的争论。原因很简单：是否要告诉中国消费者这是一款自主开发的车型。市场部的工作人员担心，这个标签会影响朗逸的销量，而“联合开发”的宣传方式更适合中国市场。 事实上，这个选择是对上海大众自信心的挑战。最终，刘坚和他的团队相信，经过多款改款车型的成功和高质量制造企业的稳固形象，将会帮助朗逸获得市场认可，自主开发的实际情况应当清晰地向市场传递。 新征程 不过，在上述背景下，作为一家注重自主开发、注重了解中国市场的汽车公司，上海大众在2007年引入斯柯达品牌的做法显得有点矛盾。但其实，斯柯达进驻中国市场，在很大程度上是由于在需求探测和技术实力上的精进，迫使上海大众不得不展开进一步战略，思考所作出的选择。 随着上海大众拥有越来越强的本土化技术能力，大众发现，自己能够为两家合资公司制定更清晰的定位——一汽大众专注于本色的德系轿车，而上海大众则通过改款提供时尚、符合中国用户口味的车型。这种定位一方面为上海大众带来了更大的自由空间，得以开发出朗逸这样的全新本土化车。但另一方面，则意味着一汽大众将会得到更多的车型资源。更重要的是，上海大众在深入了解中国市场后，发现了越来越多层次的消费需求，而这些需求仅凭大众品牌难以覆盖。 尽管当初经过改款的POLO和帕萨特领驭持续畅销，但根据一款车型的产品生命周期，上海大众需要着手准备更多的替代车型。与此同时，得益于在欧洲市场取得的成功，大众集团旗下的捷克斯柯达公司开始着手进入中国这样的新兴市场。 只是，作为一个迟到者，仅凭斯柯达在西方的品牌影响力，很难在中国市场有很大作为。而在中国市场根基深厚的上海大众，恰恰能够对一个新品牌提供最重要的帮助。 “中国市场的变化是非常快的，我们需要适应。这个市场需要新技术和新概念。我们一开始就致力于相应的研发，把我们的车辆设计成适合中国国情，适合中国消费者需要。”上海大众汽车有限公司斯柯达品牌总监施锐德告诉《环球企业家》。 其实，斯柯达的推出在极大程度上借用了上海大众的核心优势。早在三四年前，上海大众就开始通过调查公司对中国市场的财富增长趋势等展开相关调查。随后，深入国内一些大城市对汽车用户和普通民众进行访问。最终，一份汇总的调研报告会提交到上海大众的斯柯达营销事业部。 包括高层领导在内的经营团队对此进行讨论，判断其中哪些需求应当去满足，而哪些需求并不值得重视。在充分了解用户需求后，上海大众斯柯达营销事业部将首款车型的目标客户群定位为中产阶层的男性用户。超过1000人的技术部门开始在产品上为此作出多处修改，包括内饰、材质、外形以及发动机和变速箱匹配程度。同时，为了满足中国消费者对配置丰富车型的偏好，斯柯达在中国发布了国内首款搭载人机互动DVD导航娱乐系统。而且，经过精雕细琢的中国版斯柯达成了时尚先锋，它是一辆全球首款安装了iPod接口的斯柯达。 其实，上海大众出于整体的战略考虑，除了市场营销部门分开以外，大众品牌和斯柯达品牌其他部门其实是同一个团队。例如在开发部，一组工程师一个小时以前探讨的还是大众车型的项目，第二个小时话题就转移到斯柯达的产品了。 或许，正是有赖于上海大众整体架构的支撑，2007年6月上市的斯柯达明锐上市第四个月，单月销量便超过5000辆。即便在当时斯柯达全球飘红的范围内，这个数据都位居榜首。 对上海大众来说，斯柯达的销量和市场潜力还有待考验。2007年，它成为中国内地第一家轿车累计产量达到400万辆的汽车公司，斯柯达并不会在其中占据可观比例。但这款引进车型却代表着该公司对未来图景的首次尝试：此前建立的以了解市场为核心竞争力的经营模式亟待拓展，既要融合以往经验，又需在市场规模上重新布局。总之，这个保守式创新的思路不能固步自封。 好在，斯柯达带来了一个良好的开端。“对于消费者而言，消费者能够看得见的地方是有差异化的，看不见的地方基本上都是一致的。斯柯达品牌是站在上海大众这个体系，即这个巨人的肩膀上成长的。”上海大众汽车有限公司斯柯达品牌副总监付强说。

　　恒生的新“保守主义”

　　在反冒进与反退缩之间，这家香港银行正努力冲破其在内地市场的天花板

　　文《环球企业家》 李硕

　　严肃、不苟言笑、语调缓慢，从外表看符致京就是人们一般印象中的商业银行家——循规蹈矩地工作，刻板而单调地重复相同的业务，小心翼翼地开辟新领土。但实际上，在过去3年，这位恒生中国行政总裁以进取的行事风格颠覆了这一形象，包括在银行高管中很少见的在半小时内回复电子邮件，“我的方法比较激进一点”。 4月29日，恒生在北京开出第二家支行，而就在一周前，符致京刚刚在南京主持了另一家支行的开业典礼。事实上，过去一年恒生银行重要举动的密集度是重返内地市场20余年来从未有过的：完成法人银行转制，获准全面经营人民币业务，新增10个营业网点，而营业收入的增幅更是达到让人吃惊的69.4%。对于这家一贯风格保守的香港银行来说，这种速度并不多见。 3年前，离开德国商业银行，符致京曾有过其他的职业选择，比如出任一家欧洲银行的亚太区总裁，但符致京觉得这只是在重复自己，最后还是选择了恒生这家他认为有独特文化的银行。 某种程度上这种独特性来源于恒生的历史轨迹，这家脱胎于华人银号的香港银行在1965年被英资汇丰银行控股后，依然相对独立地保持着华人银行传统，这往往被解读为保守。 恒生既没有遍布全球的网点和经营机构，也很少主动拓展海外业务，不过成立75年来，依靠在香港市场的深耕细作恒生银行始终屹立不倒，恒生银行至今仍然为香港最大的本地注册上市银行。 或许正是出于这种背景，恒生在内地的有所作为更耐人寻味。“恒生本来没有什么大的突破……他们聘请我来就是想大力发展国内业务，我来做了很多这种工作，变得给恒生本身的文化有点冲击。”符致京对《环球企业家》如此解释。 “保守”主义 在外资银行纷纷忙于以开设新的分支行来抢滩中国市场的时候，恒生在中国的网点扩张始终不快。2006年底，汇丰、东亚在内地的网点就接近30个，渣打银行也超过20，而恒生银行的网点数还只有15个。然而在恒生的计划中，速度并不是第一位的。2002年，时任恒生银行副董事兼行政总裁的郑海泉便曾表示，恒生在5年内“并不急于发展分行网络”，而是重点整治分行网络及配套设施，以集中力量巩固业务。 事实上，即使改由作风相对进取的符致京打理后，在中国市场的拓展上，恒生也并不打算依靠网点数量取胜。 符致京表示，恒生的重点市场始终相当明确：在中国的核心市场上海、北京、广州、深圳，恒生将会开设10个网点，而中国其他重点城市多数将只保持1家，“我们希望分行的数目保持在15家以下”。符致京指出，这种策略是为了使资源更加集中。 事实上，即便是对于取得法人银行资格的外资银行来说，在中国开设新的网点也并非是件轻松的事情。由于各个省市的工商登记、物业管理等审批程序都不相同，外资银行每进入一个新的城市几乎都要重新学习当地的政策要求，不得不为此投入大量精力。 “如果分行开得多，业务分散，银行必须要有很大的资源。”符致京表示，这很容易使管理水平跟不上。在一位业内专家看来，这也正是恒生的精明之处，“他们看重的是经营利润，通常不会同中资银行比拼速度，在网点开设上会精细计算资金成本等因素”。 但遇到合适的地点和时机，恒生并不犹豫，选择在昆明开设分行就是一步妙棋。与成都、重庆相比，昆明经济实力有所逊色，但当地仅有两家外资银行：泰华农民银行昆明代表处和泰京银行昆明分行，而且都没有取得法人银行资格，无法全面经营人民币业务。但这正是机会所在，银行竞争不激烈而市场广阔，昆明的外商直接投资约有四成是来自香港企业，恒生的港资背景无疑是先天优势。同时，“昆明还聚集了众多的富裕人群，这部分人对优质理财服务的需求很大”，符致京说。 事实上，符致京正在用自己的风格发掘恒生“保守”文化中的积极因素。恒生为自己的内地业务制定的目标似乎相当克制：做到财富管理业务最好的银行；在外资银行中贸易融资业务做到最好。与在香港以社区银行为主的定位不同，恒生试图在内地将自己打造为一家以高端客户为主的商业银行。在符致京看来，恒生与外资银行竞争对手间最大的不同就是能够更了解客户：“恒生的员工和客户经理都了解中国人做生意的方法。” 同其他更富侵略性的竞争对手不同，在财富管理业务上恒生始终采取了相对温和的市场策略。近几年中，不少外资银行为了吸引客户，设计推出了很多高风险高回报的产品，恒生却更注重稳健型的保本产品。结果是去年银行理财产品基本都出现亏损，一些产品的损失甚至高达70%，但恒生遭受的影响最小，“亏损最大的不超过30%”，符致京称。 此外，为了适应本地的消费习惯，恒生在中国业务上作了很多改变。在香港，多数银行都已经不使用存折，但符致京发现内地客户对存折有信赖感，于是立刻重新在内地业务中使用存折。香港人在银行提取现金是以签名为准，不需要密码，与内地习惯不同，为此，恒生在对后台系统作重新调整。“很快我们就能（在内地）推出来（密码取款）的业务。”符致京表示。 但总体而言，和众多希望分食中国金融市场最上层奶油部分的外资银行一样，这家注册本地法人银行依然在调节在中国市场的前进节奏。成为本地银行后，恒生需要面对新的经营问题。比如恒生注册资金需要使用人民币，在人民币不断升值的情况下，就发生了汇兑损失。 这家在内地采取更积极策略的香港银行也有其需要冲破的天花板，恒生目前在内地一半以上的客户仍然是在大陆有业务的香港企业。这虽然是恒生比较优势所在，却不足以支撑其在更大范围拓展业务。符致京称他喜欢在高档开车，这意味着同时实现高速度和低油耗，做到这一点，他需要在稳健的既有文化和进取的业务策略间实现最佳平衡。

　　包抄

　　阿迪达斯寄望通过更为中国化的设计和精确的终端管理超越那个一直在画对钩的对手

　　文 《环球企业家》 岳淼

　　郑智从人群的头顶上飞奔而过，左晃右闪，最后头球射门；于此相似，篮球运动员隋非非在欢呼的人群头上轻盈跃起，将球送入篮框；排球女将们跳起拦网，与她们一同拦网的人群手臂如林；最后，跳水运动员胡佳登上一群人体搂抱组成的跳台，从高空跃下，融入跳台下众人高举的双手中。 这是阿迪达斯为北京2008奥运会设计的新广告，与多数色彩绚丽的广告不同，这组广告只有两种颜色——运动员身着的红色球衣和灰色的背景群众，画面以铅笔画的方式曾现。“我想用最简单最直接的素描的纹路来呈现整个概念。”阿迪达斯大中华区市场副总裁毕宝元对《环球企业家》解释说。 这些“最简单”的广告其实是一项浩大工程，拍摄制作不亚于一部好莱坞大片。郑智跃起头球的镜头需要吊钢索为了达到隋菲菲在人群中运球的效果，摄制组搭建起一条巨型的跑道；而为了重现胡佳雅典奥运会10米跳台制胜一跃的场面，仅在一个场景里，制作组使用了50个真人作为前景、100个手绘人物作近景和15000个虚拟人物作远景。“你需要在平面拍摄的基础上临摹出五万个虚拟人物，超过六十人的制作团队仅仅是后期制作就干了四十五天。”毕宝元说。 在一起 这组花费巨大人力物力的广告承载着一项简单的任务：帮助阿迪达斯消费者回答诸如“我不是运动员，我能做什么？”的问题。寻找答案花费了一年多的时间。 2007年初，TBWA中国广告创意总监周锦祥接到毕宝元给予的一项特别的任务，借助一系列形象推广战役，帮助阿迪达斯在普通中国人心目中树立起奥运“人人参与”的情感。这源于毕宝元取得奥运会全球合作伙伴之后两年间的困惑。根据阿迪达斯的各项调研数据，一个最为棘手的问题是热情的民众不知道如何参与奥运，他们感觉距离奥运太远。“他们想成为参与主体，但是作为旁观者，又不知所措，他们事实上被冷落了。”毕宝元对《环球企业家》说。在他看来，有着八十年奥运赞助历史的阿迪达斯与奥运找到合理的交集并不困难，重要的如何表达阿迪达斯与奥运会、民众“在一起”的感觉。在一次聊天中，毕宝元希望周锦祥能够推出一系列制作精良的广告来表达这种感觉。“我们不接受一般好的东西，只接受最好的东西。”毕宝元对周锦祥说。 这让负责广告创意的周锦祥感到无比压力。在一年多时间里，他的工作被各式各样的创意方案所淹没，他每周与阿迪达斯2008奥林匹克项目总监柯瑞嘉（Erica Kerner）沟通数次，隔三差五和同事们开会讨论，然后用连篇累牍的报告提出一个又一个广告与活动创意。“这真是一个痛苦的过程。” 周锦祥说。 最终呈现出来的广告明显延续了以往阿迪达斯全球广告中借用世界顶级运动明星表现团队式个人英雄主义的手法，但是本土元素和本土运动员占据了上风。“这在阿迪达斯历史上这还是第一次。”柯瑞嘉对《环球企业家》说。柯为北京加大了赌注——其广告营销投入的密度和频次远远超出两年前在德国本土举办的世界杯 中国风 事实上，这是阿迪达斯董事长兼首席执行官赫伯特•海纳（Herbert Hainer）的意志。 这位以成本削减著称的CEO上任之初烧的三把火之一是取消这个运动用品集团的德国总部供应的免费饼干，但是，针对北京奥运会，吝啬的他决心投入了七千万欧元的赞助费用以及数量惊人的后续推广费用。原因无他，作为公司增长最快的主要市场，在中国举办的奥运会对于阿迪达斯实现其成为全球运动服饰行业老大的目标至关重要。但让赫伯特感到不满的是目前阿迪达斯无论是在全球还是在中国市场上销售都落后于耐克。在即将到来的北京奥运会上，阿迪达斯必须有奇招，于是，便有了这组史无前例的“中式“广告——此前阿迪达斯一直制作全球性广告，从来不会为一个区域市场单独制作形象广告。作为CEO,他决心彻底打破了这个惯例。 网球运动员出身的柯瑞嘉此前曾担任东亚特奥会营销传讯总监，在雅典奥运会期间被被赫伯特•海纳发掘并赋予重任，全面负责阿迪达斯北京奥运会市场营销、赞助、特许经营以及商业开发活动等方面的工作。柯领导的项目团队仅有二十人，成员来自全球，涉及广告许可、营销、接待、票务等诸多专业领域。在她的力推下，三年前，阿迪达斯向中国排球国家球队提供了5年近2亿人民币的赞助，这个天文数字，也创造了中国单项运动队接受赞助金额的空前纪录。“中国年轻人希望看到自己的国家和本国的运动明星屹立在世界舞台上。”柯瑞嘉解释说。 赢得绝对市场容不容易，阿迪达斯不得不绞尽脑汁实现产品的中国化。位于上海虹桥的阿迪达斯上海创意中心是其本土化产品设计的孵化器。“在今年，这里需要完成超过两千四百种新产品的设计工作，已经能够占据中国商店中产品种类的一半。”阿迪达斯上海创意中心总监马克•科林-托默（Mark Colin-Thome）说。为了更能被中国消费者接受，设计部门加大了中国元素的比重，一些以往从未有过的设计元素开始进入他的视野，比如祥云、扇面、鲜艳“中国红”等元素。推出的新品很多都明显带有中国式设计，如带有篆刻的帽衫以及带有紫白相间的火红色风衣。与欧洲消费者相比，中国人明显青睐色彩的华丽感觉。马克明显感受到了这一点。 阿迪达斯早在两年前就尝试性推出了奥运系列的产品设计，但是反应并不热烈，而且，它就遭到强敌耐克的狙击。耐克采取了迂回战术，重点突出了其“黄金一代”复古产品系列。这一系列以许海峰、郎平、朱建华三个老运动员在1984年洛杉矶奥运会上的故事为灵感。在一款限量版的复古耐克运动鞋则中国红的鞋底，鞋面上标有黄色的汉字“零的突破”。衣服的颜色以鲜艳的国旗红、帝王金和运动蓝为主打色，胸口明黄色的“中国”二字也把顾客们一下拉回到了1984年。耐克设计的这款服装在很多过去的奥运会纪录片中都可以看到，很容易让人联想到过去的奥运荣光。 对于阿迪达斯来说，创新设计迫在眉睫。三年前建立的上海设计中心正逢其时，这使公司能够得到及时得到来自市场方面反馈。而在过去的几年间，阿迪达斯大力推出加入中国元素设计的运动服装和运动鞋，逐步告别了过去基本以西式风格为主的营销模式。“带有中国元素的产品畅销程度让我们感到非常吃惊。”马克说。这里诞生了不少融入中式元素的明星产品，比如起初专为儿童设计的、带有福娃图案的短衫。很快，阿迪达斯的店员们在大街上看惊讶的发现一些成年女孩穿着儿童版最大号的福娃衫。这些现象被反馈到设计中心，适用于成年人的福娃衫被迅速推出市场。“直到现在，这些产品都没有库存。”柯瑞嘉说。 决战终端 不过，对于阿迪达斯北京新光天地店店长赵博而言，设计上的改变并不是他最关心的事情，“对我而言，最重要的还是店面管理。”三十二岁的赵博拥有七年运动品牌店面管理经验，让他感到压力的是如何在今年完成1200万到1500万元的销售额。 “细节管理是一项不可或缺的工作，我们加大了渠道数据挖掘的力量。”阿迪达斯区域销售经理赵红说。战胜对手的秘密在于改变频率和速度。为了应对竞争，阿迪达斯将以前每月两次新品补货频率已经增加到三次，仅仅是在四月份，北京地区阿迪达斯每一终端店面就收到了超过一百六十款奥运新品，种类超过多达五千种。“这意味着每个月陈列产品完全更新一遍。”赵红解释说。 除了继续扩大奥运系列产品中的比重，赵红还要求销售员提升顾客服务质量，将一个完整的购买过程分解为顾客观看橱窗，关注商品，试穿前中后，收银，附加推销以及介绍保养和售后方法等环节。“我们要求保证非常高的顾客服务水平。”赵红对《环球企业家》说。为了检验服务质量，她每周都在辖区各个店面展开“神秘顾客”巡查活动，类似的巡查结果都会在每周二上午九点半的辖区店长会议上通报一次，店长们随后展开头脑风暴，分析最近的变化以及未来应对的措施。 赵领导着的手下二十八名员工，管理维护着五百多平米店面。他明显感觉到公司从去年开始明显加快了新产品更换速度，其中鞋子款式有两百多种，服装则超过鞋子的两倍，从贝克汉姆最新式的足球装备到时髦的瑜伽系列应有尽有。 赵每天的任务概括起来并不复杂——维护展示形象，然后尽可能多地卖货。根据阿迪达斯的管理经验，赵被要求将店员分做四大类：有能力肯工作的、有能力不肯工作的、没能力肯工作以及没能力不肯工作的，通过每月的考核数据来进行个性化管理。每月月末两天，所有员工被要求进行一次密集培训，奥运产品的知识讲解是频频提及的重点——除了价格，店员们要向顾客准确解释设计师的设计思路以及产品中所蕴含的科技含量。赵博承认让店员记住这些纷繁复杂的设计思路并不是一件容易的事情。“唯一的诀窍是勤奋学习。“赵说。因为每一个季度都有五花八门的奥运新产品上市，最近的设计主题是奥运场馆以及绿色环保。 对赵而言，每天的工作内容都可以被一份“MODEL DAY”的表格所覆盖到，这份表格为店长们提供了足够详细的工作指导，便于简易管理，依据卖货高峰和低谷情况，他们的时间被精确地切割成诸如从上班前清洁店面到下班后查收货单等诸多环节。为了应对日益火爆的销售高潮，提高反应速度，阿迪达斯特意开辟了快速补货通道，快速补给的货品从上海或者苏州快递邮寄到店面，从下单到收货只需要五天时间。每一个店面周三都会由专门的陈设部门进行大面积整改，货品会被重新陈列和展示，音乐和产品宣传片则会重新发放一次——它们被要求每天要更新；与之相配合，灯光部门则会根据更新后的店面陈设和音乐主题进行灯光调试。尽管这些维护细节异常繁琐，但赵并不厌烦，阿迪达斯的店面管理数据表明恰当的音乐和灯光配合可以更好地卖货。

　　附：2007年中国最佳表现公司

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